Excelsior, c’est aller plus loin plus haut

Laurent est très attaché à l’idée de l’Excelsior. Les équipes produisent beaucoup de projets et y mettent beaucoup d’énergie. Même face au constat d’une forte croissance de l’entreprise en fin d’année, le rôle du CEO* est de rappeler en permanence que nous ne sommes pas encore arrivés. “Mon travail est de faire comprendre que l’on est sur le chemin, que des étapes importantes ont été franchies, mais que nous ne sommes pas arrivés. Penser le contraire, c’est prendre le risque de stagner, voire même de reculer.”

Face au constat de la forte croissance de Reezocar ces dernières années, l’enjeu est de lutter contre un sentiment de satisfaction et l’envie d’avoir un cycle plus tranquille.

D’un point de vue managérial, il y a quelques règles importantes dans la gestion des incentives. “Dans la continuité du concept d’Excelsior, j’ai cherché, dit Laurent, à retranscrire l’idée d’être insatiable (une idée tirée du fameux discours de Steve Jobs devant les étudiants de l’Université de Stanford en 2005. “Stay Hungry, Stay Foolish”[2], soyez insatiables, soyez fous!). Le fait d’être insatiable, c’est quelque part entretenir une insatisfaction permanente. Se dire : Je sais célébrer les victoires, mais pour autant, je considère que l’on n’est jamais arrivé”.

Il est capital chez Reezocar, au nom de l’Excelsior, de garder en tête cette idée de dépassement et de ne pas se satisfaire de ce que l’on a réalisé.

Le programme Reezogreen

Et si nous parlions de Reezogreen, notre programme de compensation carbone initié en 2018  par Tristan ? Dans un contexte de transition écologique, la voiture n’a pas bonne presse. Et pourtant, elle est nécessaire à la mobilité pour de nombreux Français. 

Reezogreen est un marqueur pour nos clients. Acheter une voiture et faire un geste éco citoyen qui a un impact. “Pour certains détracteurs, ces programmes sont du greenwashing”, dit Tristan. “La situation n’a pas beaucoup évolué depuis que j’avais acheté 20 000€ d’arbres en 2018 ! Il n’y avait pas encore eu le dieselgate et la sensibilité anti-automobile était moins forte qu’aujourd’hui. Passionné de voiture, j’avais essayé de faire un geste symbolique fort. 

Il est cependant important d’être lucides sur notre impact sur l’environnement qui est de l’ordre de 13% en émission de CO² (pour la France, 6% dans le monde). Il est nécessaire de faire quelque chose, mais il n’y a pas énormément de manière d’agir. On est confronté à des situations paradoxales. En tant qu’employeurs, la meilleure manière d’agir serait le télétravail. Nous souhaitons également orienter vers des véhicules moins polluants…”

La question aujourd’hui est de savoir comment faire évoluer ce programme. “Nous avons tous assimilé les gestes du quotidien. J’avais l’idée de faire évoluer le site de façon à ce que l’on puisse classer les véhicules par leur niveau Crit’air. Mais lorsque l’on regarde l’état du marché, 59% des véhicules immatriculés le mois dernier sont des vieux diesels.” constate Tristan.

Et il conclut : “Ma conviction est qu’il serait préférable de réutiliser les voitures, plutôt que de les broyer et d’acheter ensuite un véhicule électrique. C’est ce qui pollue le moins !”

En 2018, Reezocar s’est engagée pour le reboisement des forêts en France en lançant le projet de compensation de ses émissions carbone. Cette démarche correspond à la route que Reezocar souhaitait emprunter : lutter, à son échelle, contre le changement climatique en agissant de manière responsable. Reezocar compense ainsi 286 T eq. CO2 par la plantation de 2 002 arbres en 2019, et l’achat de 286 crédits carbone labellisés.

En 2021, Reezocar a souhaité aller plus loin en sensibilisant ses clients à la responsabilité sociale et environnementale et en promouvant des process plus écologiques. Reezogreen permet de  proposer aux clients de compenser une partie de leurs émissions de CO2 liées à l’utilisation de leur véhicule durant la première année et ainsi limiter leur impact sur l’environnement.

Journée Plant&Act

La chasse aux vaches sacrées

On a toujours fait comme ça. Alors pourquoi changer un truc qui marche pour aller je ne sais où et expérimenter des choses dont on ne sait pas si elles vont fonctionner… On le sait, c’est un fait constant, l’humain aime les habitudes, les certitudes et se réfugier dans le confort. L’incertitude est anxiogène ! L’imprévisible fait peur. Et pourtant…

Lorsqu’on demandait à Henry Ford les raisons de la création de l’automobile et pourquoi il avait choisi sa propre voie, il répondait que s’il avait dû demander leur avis aux consommateurs, il lui auraient répondu qu’ils avaient juste besoin de chevaux plus rapides. Exit le moteur à explosion et la voiture qu’il propulse ! Steve Jobs, en lançant le Mac ou l’iPhone proposait une disruption totale de la vision classique de l’ordinateur ou du téléphone. Une pure révolution, portée par une vision. 

Telle est l’essence de la vision entrepreneuriale. On avance, on s’installe sur le marché, on gagne en notoriété, on connaît une croissance confortable… Et après? Kodak est l’exemple parfait d’une entreprise leader sur son marché, marque emblématique à la notoriété évidente, qui s’est effondrée pour être passée à côté de la révolution numérique. Pourquoi changer alors que nous sommes leaders et donc  incontournables? Le mantra que se répétaient les dirigeants de l’entreprise lui a été fatal. 

Par principe, par confort, par habitude, on ne touche pas à la vache sacrée, au process qui a fait ses preuves, au produit-phare qui se vend quasiment tout seul, au service indispensable auquel l’entreprise est spontanément associée… Et pourtant. On devrait partir du principe que rien n’est sacré. Surtout dans le monde économique réel où les marchés sont volatiles et les consommateurs volages. 

Pour Laurent, la chasse aux vaches sacrées est indispensable, et chacun doit l’avoir à l’esprit. Il faut veiller en permanence à ce qu’il n’y ait pas d’endroit que l’on ne challenge pas sous prétexte qu’il bénéficie d’un historique.

Autrement dit, il ne faut avoir aucun tabou. Process, façons de penser le business, techniques de ventes, solutions de financement, tout peut et doit être remis en question régulièrement. 

C’est aujourd’hui la condition sine qua non de la pérennité des entreprises !

Des choix (IT) stratégiques

LF est fan du film des frères Coen, « Burn After Reading » dont la conclusion, est :  “Qu’est-ce qu’on a appris ? On a appris à ne pas le refaire”. C’est sa phrase préférée, car elle incite à passer à l’action. Elle incite à se poser des questions, à élaborer des scénarios sur le mode “Qu’est-ce qui se passe si… ?” mais aussi “Quels sont les moteurs de l’action ?” Les moteurs de l’action dans notre métier, dit-il, deux origines, pas plus, pas moins.

Premièrement, c’est une roadmap, une timeline donnée avec une exécution précise. On va de A vers B, de façon hyper séquentielle. L’émergence d’un incident, ce qu’on va appeler dans notre jargon une « interruption” , c’est-à-dire quelque chose de complètement vague et souvent hautement parallèle. Ça vient percuter tout ce que tu dois faire par ailleurs, tu te retrouves interrompu en permanence et tu dois pouvoir gérer l’entrelacement des deux. Ça, ça peut paraître assez trivial, mais ça ne l’est pas. La plupart des nouveaux comme des anciens ont le même problème d’orchestration à ce niveau…

Dès qu’on parle de nouvelles technologies, on est envahi d’idées reçues et de clichés. Parmi les idées reçues, on peut lire chaque année depuis les années 70 que l’intelligence artificielle va dominer le monde, qu’un langage qui arrive ou un nouvel usage va prendre le relais. Tout ça n’est pas récent, et se répète indéfiniment…. Chez Reezocar, on vend des voitures, on est dans l’économie réelle, pas dans l’abstrait. On fait quelque chose qui a été fait des milliards de fois, au sens littéral du terme, et on cherche à le faire mieux que les autres. 

Sur le projet central de Reezocar, 30 personnes et une centaine de projets se sont succédé, mais il y en a un qui est particulièrement emblématique, c’est le site principal. Plusieurs millions de lignes de code ont été produites. Il en reste aujourd’hui beaucoup moins que ça. C’est un travail d’équilibriste que d’intervenir sur un ensemble de cet ordre, un souci constant.

Comment fait-on pour savoir si on a réussi ? Comment évaluer tout ça ? Et s’il y a un “black swan”, un cygne noir, un truc qu’on n’a pas prévu et qu’on ne pouvait pas anticiper, qu’est-ce qui se passe ? Quel est le délai de réaction ? Quelle est la procédure ? Qu’est ce qu’on fait ? Ça, c’est là où nous en sommes à l’heure actuelle. C’est la difficulté à prévoir les impondérables, l’inattendu, comme le Covid, ou la guerre en Ukraine, etc. 

Chez Reezocar au départ, on faisait tout nous-même. Mais, plus l’activité s’est développée, plus la complexité a explosé. Il a fallu rationaliser notre approche, et donc, faire confiance à un éditeur ou plusieurs pour gérer à notre place. 

Il faut accepter un certain lâcher prise à partir du moment où nous n’avons plus la main sur tout. Nous avons fait le choix de passer sur une infrastructure qu’on appelle “managée”. Elle est infogérée par des gens qui ne sont pas nous. Nous définissons l’architecture, mais la construction des ressources, l’achat du matériel, la maintenance sont effectuées par notre partenaire. Si un disque dur qui lâche quelque part dans un data center en Europe, ce n’est pas notre problème. On va accepter, on va faire énormément d’économies sur des ressources qui sont très dures à staffer et on va pouvoir faire tourner la boîte avec très, très, très peu de gens en interne. On accepte de payer un léger premium par rapport à ce qu’on aurait payé en le faisant nous-mêmes dans des conditions idéales qui ne se produisent jamais. C’est le choix fondateur de notre partenariat avec AWS, c’est ça. On préfère que le staff se concentre là où il va avoir le maximum d’impact : avoir un temps d’avance sur la compétition.”

David avec Goliath, sg.reezocar.com

En 2020, Reezocar est rachetée par le groupe Société Générale. Une start-up en pleine croissance rejoint un groupe de grande ampleur comptant plusieurs dizaines de milliers de salariés. David rencontre Goliath. Reezocar a choisi un partenaire lui permettant d’accompagner son développement dans une logique de co-construction. C’est David avec Goliath ! Retour sur l’histoire.

La création d’entreprise est une aventure aux multiples facettes. 

Lorsqu’on se lance dans l’aventure de la start-up, il faut un zeste d’inconscience, une détermination sans faille, une vision stratégique et un désir constant d’aller de l’avant.  Car au-delà de l’aventure individuelle ou au sein d’un petit groupe de fondateurs soudés par une même vision, se pose très vite la question de la pérennité de l’aventure.

Le monde des start-ups est souvent réduit à des chiffres de levées de fonds ou de valorisations pharaoniques avec en arrière-plan des ambiances de travail cool, en open space avec babyfoot, canapés moelleux, cappuccinos et smoothies gratuits. Des images séduisantes en ce qu’elles donnent une nouvelle perspective sur le monde du travail, et réductrices car elles masquent souvent la réalité d’un parcours entrepreneurial.

Une entreprise ne peut envisager sa pérennité que dans une dynamique de croissance, lui permettant de prendre position sur le marché, d’ajuster en permanence son dimensionnement pour répondre à la demande et aux exigences du marché. C’est le rôle des managers d’accompagner cette croissance. 

La vie d’une start-up est aussi rythmée par les levées de fonds. C’est un passage obligé. Elles accompagnent et nourrissent la croissance. Mais le passage de start-up à scale up peut ne pas nécessairement se faire dans le cadre d’une levée de fonds spectaculaire et médiatique. Il existe une alternative, le rapprochement avec un grand groupe. C’est un choix, mais un choix complexe avec plusieurs niveaux : 

• Il y a d’une part le choix d’une complémentarité : entrer dans un groupe auquel notre entreprise apporte une activité nouvelle qui vient compléter une offre de services. 
• Et d’autre part une notion de consolidation : on ne grandit pas seul contre tous. Le choix aussi de s’associer à une entreprise avec laquelle nous partageons des valeurs communes, notamment le sens de la relation client.

Une question se pose alors : comment conserver son identité sans être dilué dans ce grand groupe ? Une culture d’entreprise solidement ancrée et partagée par tous les collaborateurs est un facteur fondamental de cohésion. Le fait que les équipes dirigeantes ayant décidé cette intégration restent aux commandes est aussi un facteur de préservation de l’identité de l’entreprise. La pédagogie est fondamentale. Notre relation client est fondée sur la transparence. Cette transparence est indispensable dans les relations et la communication interne.

L’intégration à un grand groupe a été un choix raisonné. En gardant à l’esprit les fondamentaux de Reezocar et en étant en recherche constante d’amélioration. Une entreprise, et plus particulièrement la start-up en développement, est un organisme vivant. Il est indispensable de la nourrir. Pas uniquement à coup de levées de fonds de dizaines de millions d’euros mais avec une volonté commune de développer des verticales et créer de la valeur.

*A noter: Après 10 ans passés au sein de l’entreprise, Laurent Potel a quitté la direction de Reezocar pour se lancer dans de nouveaux projets entrepreneuriaux. Depuis le 1er février 2024, Tristan Pillon et Yves Lallemand sont co-CEO de Reezocar.

[2] Steve Jobs’ 2005 Stanford Commencement Address